失控：雷士照明的"权力游戏"(4)

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　　你要当心人类的思想方式，它会毁掉你的灵魂和肉体；在所有的人中，没有一个规规矩矩的人。—海涅

　　6月16日下午，骤雨初歇，位于广东惠州市郊的雷士工业园内听不到工厂应有的机器轰鸣声，显得过分安静。一位员工告诉记者，当天停工，“因为是周六。”比平时悠闲一些的员工们大都不愿意谈论公司上层人事的变动，他们给出的理由都是：“我是新来的，不清楚。”

　　员工是新来的，老板也是新来的，接替吴长江出任CEO的，是原施耐德中国运营总监张开鹏。

　　吴长江之前曾声称提议其弟吴长勇出任公司董事，但在6月19日召开的雷士照明股东大会上，此事根本未进入议程。改组后的雷士董事会中，赛富和施耐德各占两席，吴长江还能重演2005年在供应商簇拥下王者归来的一幕吗？

失控：雷士照明的"权力游戏"

失控：雷士照明的"权力游戏"

　　如前所述，渠道体系是雷士取得成功的关键，它的独特之处在于两点，一是专卖店，二是运营中心制。雷士照明提供的数据显示，2011年，在保持36个独家区域经销商的基础上，公司于年内净增加了158家专卖店，截至去年年底，专卖店数量已达2968家。雷士销售网络的覆盖城市达2014个，已基本覆盖省会及地级城市，县级城市覆盖率超过61%。

　　对于雷士的渠道体系，价值认同、利益捆绑、平台依托、情感交流，是雷士与经销商结成良好关系的四个维度。这实际上是一种管理型营销渠道：雷士在一个地区选出一个核心经销商负责运营中心，后者负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。如此从厂家到终端，一环一环构成价值链，这个链条在信息系统上完全打通，在人员、资源上实现共享。经销商要经常接受雷士培训，这种深度合作关系是一种“厂商价值一体化”模式。

　　在一位雷士前员工看来，吴长江对运营中心的政策就是胡萝卜加大棒：既垫钱支持其发展，同时强迫其始终保留大量库存，相当于运营商要替雷士背着上千万元的货物，“库存一大，只要雷士不让他做，(运营商)直接就死掉了。”这样的话，经销商只能“俯首甘为雷士牛”。当然，雷士照明已打响品牌，性价比也不错，经销商具有足够销售动力，而吴长江本人在商业上的成功和袍哥式江湖义气，让经销商们对他产生了高度信任感。

　　虽说是“厂商价值一体化”，可实际渠道和吴长江个人之间的关系，或许超过了他们和上市公司之间的关系，36个运营中心和近3000家专卖店并没有完全纳入上市公司范畴，而且多由吴的亲信掌管。“现在做大的经销商都是以前跟着吴总白手起家的一群人，”一位不愿透露姓名的雷士照明前员工告诉本刊记者，“运营商跟吴总的关系相当的铁。”一些媒体认为，吴长江已“掏空”了雷士的渠道，完全有可能以此为依托另起炉灶。

　　然而，国美控制权之争中，黄氏家族之所以能成为最后的赢家，是因为上千家未上市门店牢牢掌握在黄家人手中；吴长江虽然对雷士的渠道体系具有不容忽视的影响力，但并不拥有运营中心的所有权。前述匿名离职员工告诉记者，运营商和雷士公司利益捆绑非常复杂，并不像一些媒体所描述的那样紧密，换句话说，不是吴长江说拉走就能拉走的。

　　虽然一直是雷士精神领袖，吴长江和员工的关系也并非铁板一块，他的一些决策在雷士内部也激起过强烈反对，乃至迫使员工“用脚投票”。2012年，吴长江将总部从惠州迁往重庆，那位前员工告诉记者，由于不适应重庆气候和生活，“渠道方面的人离职了20%多。”

　　一位匿名前员工透露，雷士照明有不少员工购买了公司股票，但他们不是自己交易，而是“把钱打到吴长江的私人账号上，由他操控。”这位匿名前员工说，由员工出资的这笔钱数额可能有4000万元之巨。吴长江曾卖过两次股票，分钱给员工。“据通知说还有第三次，可剩下的员工一直没有拿到钱。”这位前员工自己就没有拿到卖股票的钱，他告诉记者，他那笔钱数额不大，但各地运营中心没有拿到的股票款总计可能也是个庞大的数字。“之前(吴长江在任时)曾经说可能会以货的形式把这个钱还给他们。”该前员工说。还有传闻，施耐德在雷士召开大会，问的第一个问题是，“吴长江欠你们多少钱？”经销商有的说500万，有的说1000万，总额接近3亿元。

　　他甚至将要账的希望寄托在国家身上，“如果政府介入的话，还是有点希望的，”假如实在拿不回来，他无可奈何地调侃，“希望吴总不要拿这个钱解决欧债危机，或者在英国喝名酒。”

　　在此背景下，吴长江能否与赛富和施耐德抗衡，变数很大。

　　施耐德并不是一个容易对付的对手，它在中国市场上的扩张策略极具进攻性。施耐德电气(中国)投资有限公司总裁杜华君在2005年曾经公开表示过，施耐德在中国的增长主要依靠并购、与合作伙伴进行联合来实现。它自从2004年以来每年平均并购中国企业达20多家，年增长速度在30%以上。而2006年它收购奇胜，2007年收购德力西，其凌厉狠辣在中国同行心中投下了鹰隼般的阴影。

　　2011年7月，施耐德从6位股东手中收购了9.1%的雷士照明股份，吴长江曾表示，施耐德之所以选择雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的优势，而施耐德不仅带来了12亿港元，在吴长江的设想中，也将成为雷士照明的海外战略中可以倚仗的助力。2012年3月，施耐德斥资3亿元收购了雷士在重庆的子公司重庆恩盛电器有限公司。

　　质疑者声称，施耐德并购战略很明确：先进行股权收购，其次获得销售渠道，进行公司控制，收购完成后，替换高管，剥离与其主营业务不相关的业务，最终就是控股公司，发展施耐德品牌，雪藏原品牌。他们担心雷士照明也会遭遇到和奇胜电器同样的命运。

　　雷士照明新闻发言人石勇军指出，雷士和施耐德“本质上产品呈互补性，不存在竞争关系”。袁润兵也认为，雷士照明引进施耐德，商业行为本身没什么问题，“如果雷士引入飞利浦照明，或者欧司朗，那可能是非常不合适的，但施耐德和雷士两者交集并不大，我认为这可能没有外界担心的那么严重。”

　　不管如何，现在的雷士照明由施耐德来掌舵。吴长江辞职消息披露后，雷士成立了由公司非执行董事、施耐德中国总裁朱海领衔的危机管理小组。他们的首要任务就是安抚由于吴长江出局而惶惶不安的员工。

　　据报道，就任CEO当天，张开鹏便飞赴重庆，与中高层管理人员见面，“张与不少普通员工握手，相谈融洽。”而据知情人透露，朱海在惠州举行的高管会上承诺，“所有高管年底前不会调整。”

　　也有人讲危机小组被描绘成了另一副面孔。有报道称朱海、张开鹏在数次内部会议上以救世主的形象反复声称，雷士是一个人治的公司，业务流程和管理极其不规范，他们的到来是为了将雷士变成一个法治化的公司，自6月5日起，施耐德以让雷士实现规范化管理、实现人治转向法治为名，在财务、生产控制系统中“安排人手”，并要求公司相关部门“不得阻挡”施耐德派驻的咨询小组成员的工作。报道称，所有这些指令均以张开鹏名义直接下达，基本上所涉部门副总裁均被绕开。

　　在施耐德和赛富看来，渠道体系虽然是雷士独步天下的关键，但并非没有缺陷，2011年雷士照明累计拿出4亿多扶持资金，用于帮助经销商发展和业务升级，可占用了雷士太多现金。

　　吴长江辞职之后，汇丰银行和德意志银行分别发表研究报告，对雷士前景均表乐观，而国内券商则显得比较谨慎。一位分析家指出，对雷士照明及其股东而言，吴长江离开带来的损失，不仅是股价一跌再跌，也不止是失去了一位精神领袖，更重要的损失，是失去了一位嗅觉敏锐、行动果决的市场机会探索者，是企业发展蓝图的被迫中断。吴长江的雄心绝不止于做灯具，或者他提出的“照明方案提供商”。一次演讲中，吴长江将宏图壮志透露给听众：“很多人不知道雷士的竞争优势在哪里，我们打造的专卖店实际上已具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变，就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方，许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆盖到几千家专卖店，很快就会将这些产品卖出去。”而他之所以敢于接纳“恶名在外”的施耐德，除了前文提到的原因外，另一个因素是为公司开启了产品多元化的可能。

　　“从我们财务投资者角度来看，我投资进去，决策权一定要交给最有能力听到炮声的人，企业家自始至终走在最前面，他能够听到炮声，他对行业最新的理解一定超过别人。”袁润兵认为在具体决策上吴长江一定比施耐德更懂行。

　　除了思考如何回来，吴长江还为一些传闻而困扰。有报道称：重庆某官员被调查，吴可能也卷入此案。

　　“你最希望澄清什么？”我问。

　　“没必要。我是重庆人，把总部搬到重庆，刚好那个人又牵扯进案子，现在都还在调查，我和他也就是认识，所以这个传闻很简单，我不想去讨论这些。各种传言多得很，不要去在乎这些，我不愿意澄清，这个时候我越描越黑。”

　　他停顿了一下问。

　　“你不觉得吗？”