温德成：企业无视质量问题才是最危险的问题(2)

摘要：温德成认为作为企业特别是龙头企业，应该从五个方面积极承担质量责任。首先要培养顾客意识，作为企业必须要清楚，顾客是企业生存的依据和前提。没有顾客，就不需要企业。第二要倾听顾客呼声，识别顾客需求建立顾客关系和获得顾客忠诚。第三个方面，培养忠诚顾...

　　2010年，中国修改生鲜奶国家标准。大家可能会问这与企业有什么关系？蛋白质含量由2.95克降到2.8克，细菌总数由原来的每毫升50万个，现在允许提高到200万个。在社会进步这样巨大的情况下，为什么出现国家标准的倒退？当然，也有专家给出了很充分的理由，说我们的现实就是这样，我们没有能力生产出高质量的牛奶。这是一种什么思路？这是典型的以生产为导向的思路，而不是以消费者的需要为导向。事实上我们能不能做出高质量的牛奶？不是不能，也可以。只不过我们还习惯于放宽标准。这个标准倒退，我个人的看法，可能是这些牛奶行业巨头的胜利，而不是消费者的胜利。

　　今年，大家都知道了，双汇的猪肉含有瘦肉精。这几天我也注意到双汇的董事长在谈到他好像是代人受过，这个问题应该在于养殖户，而不在于企业。对于一个龙头企业来讲，特别是像双汇这样，一年宰杀500万头猪，产值过500亿的龙头企业。如果对这一个产业链的供应链没有掌控能力，不能确保产品的质量，我们认为这个龙头企业没有尽到质量责任。也可以说，如果有很重要的环节，企业不能管控，那也说明这些企业在发展过程中并没有真正地追求它的核心能力，而是在追求一种数量扩张。

　　今年的另外一个事件就是锦湖轮胎的返炼胶事件。使用返炼胶，国家以前也是鼓励的，但是，有一个限制，就是不能超过20%。在“3?15”晚会上，我们发现锦湖轮胎的使用比例远远超过这个数字。当时锦湖的高层曾经说过我们是用了返炼胶，这是因为整个行业都这么做。这也是一个问题，这也是很多龙头企业经常说的一句话，当你查处到他违规的时候，他就会说不光我们在做，行业都在做，而且小企业比我们做得更厉害。言外之意，我要不做的话，是不是太不正常了。如果我守法的话，好像就不属于这个行业。或者说如果我认真按照法律规定来做，那我这个企业老板不就成傻瓜了吗？因为别人都这样做。这就是管理层的认识心态问题。锦湖轮胎在08年、09年就出现了很多质量问题。对于这些质量问题，作为一个企业来讲，如果是以一个认真对待的心态来发现、分析、解决，我相信它就不会出现今年这样重大的事件。

　　遗憾的是锦湖轮胎讲“2480万个轮胎，如果都没有出鼓包，那只有上帝才能做得到。”言外之意，我们出点废品，不合格品，是很正常的。为什么？因为我们不是上帝，我们是人，人就会犯错误。但是，有一点我们要注意，企业生产者会犯错误，消费者不能原谅这种错误，我们怎样避免这种错误？我们需要团队的力量，需要创新的力量。 通过进入二十一世纪以后，发生在中国的一系列事件，我们在这里只选择了几个龙头企业。质量责任知易行难。我们知道容易，但履行起来非常艰难，我们要考虑很多现实因素。在这里我们可以看一下蒙牛的例子。蒙牛的总裁牛根生，在2007年12月26日的微博上写了一篇文章，这篇文章的题目叫做“没有质量，一切都是负数”。这篇文章写得非常好，很有水平，我们做质量研究的人看了以后都感觉到很振奋，有这么好的企业家，对质量的认识这么到位。2008年3月9号，牛根生受邀在哈佛大学就企业社会责任发表演讲。企业的社会责任不仅仅是捐款、救助几个孩子。企业的社会责任，在我看来，首先是对顾客负责。

　　作为中国的典型企业、优秀企业，到哈佛大学做演讲，这也让我们非常振奋。遗憾的是到了2008年10月份，蒙牛也被查出产品含有三聚氰胺，由此导致了蒙牛很大的危机，以至于牛总不得已放下身段，向他的朋友、同学求援。他谈到了作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候。其实，我想这个时候还不是最危险的。如果对这些质量问题长期熟视无睹，这才是最危险的。牛奶行业现在这样的发展态势，就是很危险的。中国人都到香港、澳门去买奶粉，这意味着什么？是整个行业的失败。既然我们说质量责任知易行难，下面我从几个方面谈一下作为企业，特别是龙头企业，应该如何积极承担质量责任。

　　由于时间关系，我从这样几个方面阐述。企业承担质量责任的内容非常广泛，我只选择其中几个方面向大家介绍，可能还不够系统。首先，从培养顾客意识，追求顾客驱动这个角度来看。对于任何一个人来讲，尽管我们每个人都是顾客，每个人都是消费者，但是，顾客意识并不是与生俱来的，它是需要培养的。因为作为同样一个人，站在生产者和顾客的角度，看问题就会大有不同。我给大家举一个例子，曾经我有朋友委托我找一个电热水器公司，购买了一台电热水器，厂方给了一定优惠。热水器安装以后，我就问他用得怎么样。他说用得很好，但说的时候不是很痛快。

　　我就问他怎么回事。他说热水器本身没有问题，但我看说明书上的生产日期是两年前的，他就感觉不太舒服。他觉得两年前的，是不是库存，或者是不是返修品？尽管他用起来很好，但是，心里也是不舒服的。我把这个事情反馈给厂家的时候，厂家的质量经理就说怎么会出这种事，很不好意思，但是，好用不好用？我说好用。他说好用就行了，两年以前生产的，可能质量比现在的还好。言外之意，这个顾客还赚了。我又问他，如果你去买两年前的产品，你要不要？他就不好意思说了。他肯定也不要。这就是作为生产者和顾客，看问题的角度是不一样的。这就需要我们对员工进行培训，需要对他们进行教育，让他们能够站在顾客的角度看待问题。

　　像海尔的砸冰箱，就是通过比较有刺激性的事例，让员工感到心疼，让他知道我们不能向顾客提供有缺陷的产品。像美国国防部在二战的时候采购伞包，当时的合格率是99.7%。大家都认为这是世界一流水平，最好。他们要求企业提高质量，企业说不行，对不起，没有办法提高，现在已经是最好的。怎样培养顾客意识，美国国防部的采购人员就请伞包生产企业的老板坐飞机，飞到1万米高空的时候，提到现在开始检验产品质量，请你们穿上你们的产品，现在跳下去，看看伞包能不能打开。这个时候这些高层就想千分之三的不合格，概率是不是太高了。他们这个时候就感觉到我们认为好的，但顾客不一定认为好。所以说顾客意识是需要培养的。

　　另外，作为企业必须要清楚，顾客是企业生存的依据和前提。没有顾客，就不需要企业。大家可以想一下，原来的柯达公司是世界上最好的彩色胶卷公司，质量第一。它在进入二十一世纪以后，连年产生巨额亏损，为什么？为什么质量好还会亏损？因为没有顾客需要它的产品。对于企业来讲，可能做不到世界第一，我们更是这样，我们更依赖于顾客，没有顾客，我们根本不可能生存。作为企业，都非常重视市场营销，要竞争。竞争就是为了争取顾客。作为质量管理，大家可以回顾质量管理发展的几个阶段。从一开始的检验，我们只管结果。到以后的统计过程质量控制，我们不仅管结果，还要管生活过程；再到后来的全面质量管理，我们从识别顾客的需求开始，一直到判别顾客的需求是否得到满足。我们的所有工作都要从顾客开始，到顾客结束。

　　所以说，在目前来讲，关注顾客，让我们企业的每一位员工都有顾客意识，这并不是高调，而是企业为了生存必须做到的。我们看一下世界上一些标杆企业，也可以称为老大。比如说里茨卡尔顿饭店的员工有什么样的质量意识。曾经有一位客人入住亚特兰大的里茨卡尔顿饭店，他把电脑忘在了宾馆，回去取来不及，换机票，没有别的航班，这位客人在第二天下午的一点半要做非常重要的演讲，可能牵扯到几千万的合同。他就打电话给宾馆的服务员，要求把电脑交给联邦快递，由联邦快递递送过去，但是，这个服务员接到电话并没有按照客人的要求去做，而是自己买了张机票，提着电脑，给客人送过去，而且没有跟他的上级汇报。如果在我们这，可能这个员工就不用回来了，直接打个电话，让他留在夏威夷工作就算了。回来以后，迎接他的是鲜花。

　　在那不勒斯，一位客人在路上打电话给服务员，他的车没油了，问他怎么办。这个服务员并没有打电话给道路救援部门。既然是给服务员打电话，就是希望得到帮助。他自己加了两个一加仑的油桶，开车40英里，去帮助顾客加油。为什么他的顾客有这么好的意识，当然，与他们的文化有关系，也与他们的措施有着密切的联系。在里茨卡尔顿饭店，每个一线员工都有2000美元自主掌握的服务基金。只要顾客提出要求，在这个范围内，你认为有必要动用，你就可以动用。用完以后，再进行补充。里茨卡尔顿饭店在1992年、1999年两次获得美国国家质量奖。在这7年之间，它的效益大幅度提高，员工流失率低于5%。在酒店业的员工流失率是非常高的，现在很多四星级、五星级酒店的员工流失率要超过50-60%。

　　第二个方面，倾听顾客呼声，识别顾客需求。“顾客呼声”这一要求是非常重要的，指的是获取与顾客相关信息的过程。是企业主动持续的创新来获取明示的、未明示的和预期的顾客需求、需要和期望，目的是建立顾客关系和获得顾客忠诚。在美国国家质量奖的要求中，把“顾客呼声”作为重要的评价内容。通过获取“顾客呼声”，可以知道顾客的需求是什么。常用的方法，关键顾客组成焦点小组、与关键顾客紧密的整合、对流失的顾客和潜在顾客购买货关系决策了解、运用顾客投诉过程来理解关键的产品和服务特性。在2011年美国质量奖评审过程中特别提出企业要收集信息，要注意收集互联网上的信息。因为现在的顾客喜欢在互联网上发表建议，而互联网又是非常分散的，但是，它的传播是非常快的。在2011年美国质量奖评审过程中还提出要收集顾客不满意的信息。

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