联邦 从做渠道到做终端
摘要：作为家具业领军企业的联邦却冲破“惯性”的迷雾，将渠道延伸到终端。当一切从消费者角度进行思考时，联邦的渠道布局完成了一次华丽的转身。
中国本土企业自脱离计划经济体制的那一刻起，便意识到“让顾客买得到货”的重要性。“渠道为主”、“通路制胜”、“得渠道者行天下”，在一定程度上，渠道成为本土企业制胜市场的关键。加盟商是渠道的载体，产品走向市场一定要通过庞大的加盟商群体，于是制造的关注度几乎全部集中到了加盟商身上。
但对加盟商的过度重视，在不知不觉间让企业忘记了营销最重要的目的地――消费者，反而形成了将产品卖给加盟商便是完成了整个销售程序的惯性思维，即使制造企业不断将“为消费者服务”、“满足消费者需求”挂在嘴边，但只见语录不见行动。这种只做渠道不做终端的状态，往往让企业的渠道拓展“形式大于内容”。
作为家具业领军企业的联邦却冲破“惯性”的迷雾，将渠道延伸到终端。当一切从消费者角度进行思考时，联邦的渠道布局完成了一次华丽的转身。
加盟商百家争鸣
重视加盟商，是任何一家制造企业想要获取市场份额时都必须要谨记的要点，联邦亦然。在联邦的渠道建设过程中，为了保证加盟商的利益并防止同城恶性竞争，通常会在单一城市实行独家代理制。甚至在加盟商的经营水平未能达到预期时，联邦也不轻易更换加盟商或者直接自营。这种渠道建设无疑是从加盟商角度出发，而非消费者角度出发，甚至并非从企业利益角度出发。
消费者需要的是什么？更多的选择、更好的服务。企业需要什么？做大市场份额并尽可能在更多的细分市场上独占鳌头。
于是，僵化独家代理的弊端就出现了。独家代理势必要经营联邦旗下大部分系列的产品才能做到对某一区域细分市场的覆盖，而如果加盟商精力有限，势必无法服务好消费者，问题出现后，直接受损的便是联邦品牌。
因此，联邦进行了结构上的调整，变独家代理为同城多个加盟商共同经营。这种经营不是同质化的、冲突性的，而是差异化、协作型的。联邦从去年开始就已经推动实现这种完美状态――同城可多家加盟商经营一个市场，共赢共生。
而让加盟商可以同城百花齐放、百家争鸣却又不产生恶性竞争，实际上是基于背靠一个庞大的产品阵列和结构。自1999年开始，联邦就开始丰富自身的产品线并向相关多元化的方向发展，截至目前，以8大实木家私系列为主体，配套沙发、床垫为补充，构成了联邦家居综合配套产品共10大系列。让联邦的产品无论从风格还是材质上都能够覆盖更多的消费人群。原创新品的不断推出，实际上是在保证渠道利益的同时也兼顾了对消费者的细分。不同的加盟商可以分别经营中档实木或者高档实木，可以选择不同风格、材质、价位的产品错位经营。另外，在某一个专业领域内或者某一个细分品类市场层面内，联邦都能够提供给加盟商具备市场竞争力的专业产品。让加盟商还可以选择专业沙发、床垫、壁柜、地毯等产品进行专业化经营和服务。结合市场具体情况，综合配套产品经营与专业品类经营可分可合。这实际上是一种立体的渠道，是联邦大品牌观的体现，这意味着联邦的眼光早已不局限一城一池，而是整个消费市场。
营销工作多维度前移
联邦的营销，不再局限于加盟商，而是面向消费者、面向市场。但不可否认的是，很多面向消费者的服务依然要由加盟商来完成。想要真正贴近消费者，就必须要与加盟伙伴一起来做市场。对于联邦而言，1300多个店面相当于1300个通往市场的桥头堡，他们地处要害，但在整个市场的大版图上又难免分散，如何让每个堡垒都发挥好战斗力？是联邦必须着手解决的问题。
联邦从去年就开始将整个营销工作多维度前移，贴近终端精细化服务市场。首先，联邦家居综合配套产品实行高端、中档产品分渠道经营，专业沙发、床垫、壁柜、地毯等产品进行专业化经营，从产品营销的维度贴近市场做专做精细。在区域布局上，因南北市场整体差异状况，联邦对整个终端网络实行南北分区经营管理，各区又分别精细六个市场片区，在营销管理上做精做细。产品制造基地的南北格局，物流配送基地前移，ERP系统的启用，一城一策的营销支持，选址开店、商业陈列标准化的贴近服务等，所有工作全面贴近终端，以便精细化服务消费市场。在品牌建设上，2010年，联邦家私集团以独家特约播映的形式全年投放CCTV―3《艺术人生》栏目。在不断进取、不断积累中走过25年辉煌历程后，联邦深厚的积淀开始喷发出新一轮的强劲动力，在综合制造实力、市场营运实力得到全面提升的同时，全面品牌建设的序幕也徐徐拉开。投放央视，预示着在未来25年内联邦以品牌为先导的市场整合营销战略全面启动。
中国驰名商标、中国名牌产品、全国轻工行业先进集体、实验室获国家级认证认可……联邦的加盟商每个人都能感觉到依托强势品牌的力量，不再是单兵作战，而是成为集团军成员，为拿下更大的市场而展开具有竞争力的行动。
